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サステナビリティ推進責任者
ハイクラス転職専門サービス

その数字が、事業を動かすところまで

サステナビリティ推進責任者の転職では、選ぶ環境によって担う役割が変わります。マテリアリティの特定、GHG排出量の算定と削減、サステナビリティ情報の開示、サプライチェーンへの対応、資源循環など、どこに軸足が置かれるかは企業ごとに異なります。

求人票だけでは見えにくい役割の深さと、事業や経営との距離を確認することで、自分の経験値の活かし方が見えてきます。

CAREER INSIGHT

こんな悩みはありませんか？

サステナビリティ情報の開示や報告の専門性を深めるか、削減や事業側の実装まで踏み込むかで迷っている
気候変動、資源循環、人権・サプライチェーン、開示のうち、次の軸を決めきれていない
推進の実務は担ってきたが、経営計画や事業の意思決定にどこまで関われているか気になる
サステナビリティ推進部長、ESG推進責任者、CSO（最高サステナビリティ責任者）、経営企画内の兼務担当の役割の違いを見極めきれていない
専任組織が少人数のため、動かせる予算や人員、この先のキャリアの広がりが見通せない

サステナビリティ推進責任者のキャリアは、開示や報告の専門性を深める道、排出量の削減を生産や調達とともに進める道、サステナビリティを経営計画に結びつける道などに分かれます。実際のポジションでは、これらの領域をまたいで担当することも多くあります。求人を比較する前に、これまでの経験値をどの役割で活かしたいのか、事業や経営の意思決定にどこまで近い環境を選びたいのかを整理しておくことで、次に選ぶべき方向が見えやすくなります。

ROLE GAP

転職後に起こりやすいミスマッチ例

「サステナビリティを経営に組み込めると思っていた」「削減の実行まで任せてもらえると思っていた」「専任組織を立ち上げられると思っていた」。期待していた役割と、入社後に実際に担う役割との間にミスマッチが生じることがあります。サステナビリティ推進責任者の転職では、肩書や管掌範囲だけでなく、目標を決める場に入れるのか、実行に使える権限と予算があるのか、生産や調達との役割分担がどうなっているのかまで確認しておくことが重要です。

「サステナビリティ戦略を経営に組み込む」と聞いていたが、実際は開示資料と外部アンケートへの回答作成が中心になる

サステナビリティ推進のポジションでも、マテリアリティや目標を経営の議題として組み立てる役割もあれば、有価証券報告書のサステナビリティ情報、統合報告書、ESG評価機関からの質問への回答など、報告業務の取りまとめが中心になる役割もあります。年間の業務のうち報告に割く時間がどの程度なのか、方針を決める場に推進部門が入っているのかで、得られる経験は大きく変わります。

「削減目標をつくって推進する」と聞いていたが、各部門から集めた排出量データの取りまとめが中心になる

GHG排出量の算定は推進部門が担っても、削減の手段を決めて投資するのは生産、調達、事業部門という分担になっている企業もあります。一方で、削減計画の立案から投資判断の場での説明まで担うポジションもあります。算定と報告までが役割なのか、削減の実行計画まで踏み込めるのかは、目標の決裁ルートや予算の持ち方まで含めて確認しておく必要があります。

「専任組織で推進する」と聞いていたが、少人数の体制で各部門との調整が業務の大半を占める

サステナビリティ推進の組織は、専任が数名という規模で運営されている企業もあります。各部門にとっては本業と別の依頼になるため、データの提出や施策への協力を得るまでに時間がかかることがあります。体制の人数だけでなく、部門側に担当者が置かれているか、経営から各部門への要請がどこまで明確になっているかによって、進めやすさは変わります。

「Scope3やサプライチェーンまで担える」と聞いていたが、一次データが揃わず推計値の更新と依頼が中心になる

Scope3の算定では、取引先から実測値を得られず、業界平均などの原単位を使った推計に頼らざるを得ない場面があります。取引先への働きかけを進める役割もあれば、既存の算定方法を毎年更新する運用が中心になる役割もあります。データの精度をどこまで上げる計画があるのか、取引先との対話に推進部門がどこまで関われるのかを確認しておくと、担える範囲が見えやすくなります。

「資源循環を事業につなげられる」と聞いていたが、実証段階にとどまり製品の意思決定には関与しにくい

再生材の採用や回収の仕組みづくりは、コストや品質の制約から、実証や一部の製品での試行にとどまることがあります。一方で、設計や調達の基準づくりに関わり、製品開発の要件として組み込む役割もあります。実証の先に量産や標準化の計画があるのか、事業部門の目標に資源循環が含まれているのかまで確認しておくことが大切です。

DECISION POINT

重要なのは「望むキャリア」と「企業の期待値」の接点をつなぐこと

どの局面で価値を発揮してきたのか、サステナビリティ推進の経験を棚卸しする

サステナビリティ推進責任者の転職では、経験を「環境」「ESG」「開示」といった担当領域だけで整理すると、自分がどこで価値を発揮してきたのかが見えにくくなります。報告を組み立てたのか、排出量を減らしたのか、事業や製品につなげたのか、取引先を巻き込んだのか、経営計画と結びつけたのかを分解することで、次に活かしたい経験値が見えやすくなります。

価値を発揮してきた局面	経験の見え方	次に活かしやすい方向	整理したい問い
報告を組み立てる	有価証券報告書のサステナビリティ情報、統合報告書、CDPやESG評価機関への回答、第三者保証への対応	報告体制の整備を担う推進責任者、サステナビリティ報告の統括	報告の設計を自分の強みの中心にしたいのか
排出量を算定し、削減する	Scope1〜3の算定、削減ロードマップ、SBTの目標設定、進捗のモニタリング	脱炭素を主導する推進責任者、気候変動対応の統括	削減の実行に、どこまで踏み込みたいのか
事業・製品につなげる	環境配慮設計、LCA、再生材の採用、資源循環の仕組みづくり	サーキュラーエコノミー推進、製品企画や技術部門と連携する役割	事業の成果に近いところで関わりたいのか
取引先を巻き込む	調達方針の策定、人権デューデリジェンス、取引先の排出量データ収集、調査と是正の運用	サプライチェーンのサステナビリティ統括、調達部門と連携する役割	社外を動かす経験を、どの領域で活かしたいのか
経営計画と結びつける	マテリアリティの特定、目標とKPIの設計、サステナビリティ委員会の運営、取締役会への報告	サステナビリティ推進責任者、CSO、経営に近い推進統括	推進の経験を、意思決定に近い役割へどう広げたいのか

企業がサステナビリティ推進責任者に期待する役割を、採用背景から読み解く

自分がどの局面で価値を発揮してきたかを整理したら、次は企業がなぜサステナビリティ推進の責任者を必要としているのかを読み解くことが重要です。同じ推進責任者のポジションでも、報告の体制を整える力が欲しいのか、削減を実行する力が欲しいのか、取引先や事業部門を動かす力が欲しいのかによって、期待される役割や経験は大きく変わります。ただし、採用背景だけで役割が決まるわけではないため、求人票に書かれた職務内容や、企業に確認して分かることと突き合わせて見ていく必要があります。

企業の採用背景	サステナビリティ推進責任者に期待されやすい役割	転職希望者側が整理したい経験
サステナビリティ情報の開示への要求が高まり、体制が追いついていない	報告する範囲とデータの整備を進め、開示の枠組みへの対応や第三者保証を見据えた社内体制をつくること	開示資料の作成、データの収集と検証、社外からの質問への対応に関わった経験
取引先や顧客から排出量のデータ提出を求められている	製品別・拠点別の算定を整え、取引先への依頼と回収、顧客からの要請に応える窓口まで担うこと	排出量の算定、取引先との調整、データを集める仕組みの整備に関わった経験
削減目標を掲げたものの、達成までの道筋を描ける人がいない	削減ロードマップの立案、施策や投資の優先順位づけ、生産・調達部門との合意形成を進めること	削減施策の検討、目標設定、投資判断の材料づくりに関わった経験
資源循環や環境配慮設計を製品・事業に落としたい	再生材の採用、LCA、設計や調達の基準づくりを事業部門とともに具体化すること	製品の環境評価、素材や調達先の検討、事業部門との協働に関わった経験
人権や調達方針への対応が求められている	方針の策定、リスク評価、取引先への調査と是正の運用を整えること	調達方針の運用、リスク評価、社外との対話に関わった経験
サステナビリティを経営計画に結びつけたい	マテリアリティの見直し、目標とKPIの設計、委員会や取締役会での議論の設計を担うこと	マテリアリティの特定、KPI設計、経営層への説明に関わった経験

サステナビリティ推進の経験を土台に、さらに上積みが期待できる環境かを見極める

サステナビリティ推進の経験値を活かせるか、さらに広げられるかは、企業の経営方針や組織の動き方によって変わります。報告と情報の質に強いのか、削減の実行に強いのか、事業や経営との接続まで関わりたいのかを踏まえ、自分の強みが活きやすい企業・組織環境かどうかを見極めることも大切です。

見極めたい観点	報告と情報の質を高めたいなら	削減の実行に踏み込みたいなら	事業と経営に近づきたいなら
経営層の意思決定	開示の枠組みへの対応が経営の関心事になっていれば、報告の範囲や方法の判断に関わりやすい	削減目標が経営目標として掲げられていれば、投資の判断に推進部門の見解が求められやすい	サステナビリティが経営計画に位置づけられていれば、委員会や取締役会での議論に加わりやすい
事業部門・拠点との関わり方	各拠点からデータを集める運用が整っていれば、精度の向上と検証に力を注ぎやすい	生産や調達に担当者が置かれていれば、削減施策を現場と一緒に具体化しやすい	事業部門の計画づくりに早い段階から関わり、目標を事業側と分け合いやすい
推進体制の成熟度	報告の実績が積み上がった組織では、過去との比較や保証への対応まで踏み込みやすい	体制が発展途上な分、算定から削減まで一貫して設計できるが、整備の負荷も大きくなりやすい	戦略機能が整った組織ほど経営に近い役割を担いやすい一方、既存の分担との調整も生じやすい
強みの活かしやすさ	制度や基準を読み解き、データを正確に整えてきた人に合いやすい	現場と数字の両方を見ながら、施策の優先順位を決めてきた人に合いやすい	社内外の関係者を巻き込み、目標を合意に持ち込んできた人に合いやすい
注意したい点	情報の質は高めやすい一方、削減や事業の意思決定からは距離が生じる場合がある	実行に近づく分、成果が数字に表れるまでに時間がかかりやすい	関与の幅は広がりやすい一方、他部門との役割が重なり、調整に時間を要する場合がある

何を優先し、何を許容できるのかを整理する

サステナビリティ推進責任者のハイクラス転職では、年収、裁量、経営との距離、任される範囲、企業規模、働き方をすべて満たせるとは限りません。経営に近づくほど説明責任は重くなり、実行に踏み込むほど成果が見えるまでに時間がかかり、体制が整った環境ほど一から設計できる範囲は限られやすくなります。転職先を選ぶ際は、得たい経験だけでなく、何を許容できるのかまで整理しておくことが重要です。

優先したいこと	期待できること	受け入れが必要になること	確認したい問い
年収・報酬	推進責任者や部長候補のポジションでは、管掌範囲や経営への関与に応じて年収アップを狙いやすい	年収が上がるほど、目標の達成や社外への説明に対する期待も大きくなりやすい	年収アップに見合う責任範囲や成果期待を、どこまで受け入れられるか
裁量・経営との距離	経営に近い推進責任者では、マテリアリティや目標の設計、全社方針に関わりやすい	意思決定に近づくほど、取締役会や社外への説明、全社的な合意形成の責任が重くなりやすい	経営判断に近づく責任を、どこまで引き受けたいか
任される範囲（報告〜実行）	報告から削減の実行まで任される環境では、推進領域での経験値を大きく広げやすい	実行まで担うほど、生産や調達との調整が増え、短期では成果が見えにくいこともある	報告の専門性を深めたいのか、実行を動かす経験を優先したいのか
企業規模・事業フェーズ	推進機能を設けて年数が経つ企業では体制を活かした推進、立ち上げ期の企業では仕組みづくりなど、成熟度に応じた経験を積みやすい	体制が整った企業でも既存の分担との調整は生じやすく、規模が大きくても拠点やグループ会社のデータ収集に手作業が残る場合がある	企業規模ではなく、推進機能をいつ設け、いまどの段階にあるのかまで確認できているか
働き方・負荷	企業や事業フェーズによって、働き方や関与の仕方は変わりやすい	開示の時期、目標の見直し、社外評価への回答などでは、短期集中の対応や関係者調整が必要になる場合がある	働き方の柔軟性を優先するのか、経営に近い役割や実行の経験を優先するのか

CAREER INVENTORY

培った経験値・スキルを、次に活きる強みとして整理する

サステナビリティ推進の経験は、担当してきた領域や対応した枠組みを並べるだけでは、次の環境での価値が伝わりきらないことがあります。算定、開示、目標設定、部門との調整といった経験も、どの課題に向き合い、誰の判断を動かし、社内や取引先をどう前に進めてきたのかまで整理することで、次に活きる強みとして伝えやすくなります。

今の仕事で得られていること（例）

Scope1〜3の算定を社内に定着させ、拠点や部門からデータが集まる流れをつくってきた経験
有価証券報告書のサステナビリティ情報や統合報告書で、開示できる範囲と根拠を整理してきた経験
ESG評価機関やCDPからの質問に答える中で、自社の弱みと改善すべき点を把握してきた経験
削減目標の設定にあたり、生産や調達と実現可能性をすり合わせてきた経験
本業を抱える部門に協力を求め、サステナビリティの取り組みを業務に組み込んできた経験

次に広げたいこと（例）

算定の運用にとどまらず、削減の実行計画と投資の判断まで関わりたい
報告のための整理から進んで、マテリアリティや目標の設計そのものを担いたい
社外評価への対応で得た視点を、事業戦略の見直しに活かしたい
取引先との対話まで踏み込み、サプライチェーン全体で成果を出したい
サステナビリティを経営計画の一部として、経営層と議論できる立場に立ちたい

この整理ができると、「サステナビリティを担当してきた」という見え方から一歩進み、削減の実行、事業への展開、経営計画への接続につながる経験として伝えやすくなります。自分の経験値が、次にどの役割や企業の期待値と接続しやすいのか、求人選びや選考の場面でも整理しやすくなります。

私たちが見るのは、企業がサステナビリティに何を託すのか。

求人票だけでは、企業がサステナビリティ推進に何を託したいのかまでは見えません。パソナキャリアは転職エージェントとして、採用背景、推進体制、経営との距離、誰が施策や予算を決めるのかを企業側に確認しながら、これまでの経験の整理から、選考での伝え方、転職先の提案まで支援します。

採用背景を読み解く

企業がなぜサステナビリティ推進の責任者を必要としているのかを読み解きます。報告の体制を整える力、削減を実行する力、取引先や事業部門を動かす力など、募集の背景から期待される役割を確認します。

サステナビリティに託したいことを掘り下げる

企業がサステナビリティを通じて何を実現したいのかを掘り下げます。開示への対応、削減目標の達成、資源循環の事業化、取引先を含めた体制づくりなど、言語化されていない部分も企業側に確認しながら整理します。

組織体制と意思決定構造を見極める

推進部門、経営企画、生産、調達、各拠点との関わり方を見極めます。レポートライン、委員会の運営、施策や予算の決定権が誰にあるのかまで確認し、経験を活かしやすい環境かを見ます。

推進経験の伝え方を整える

算定、開示、目標設定、部門との調整といった経験を、担当領域ではなく価値発揮の形に整えます。どの課題に向き合い、誰の判断を動かしてきたのかを言語化し、選考の場で確認しておきたい点まで一緒に準備します。

優先順位とトレードオフをほどく

年収、裁量、経営との距離、任される範囲、企業規模、働き方の優先順位をほどきます。得たい経験だけでなく、何を許容できるのかまで一緒に確認し、納得感のある選択につなげます。

納得して選べる求人提案につなげる

企業側の採用背景やサステナビリティに託したいことと、これまでの経験値・今後目指したいキャリアを照らし合わせます。条件だけで比較せず、経験を活かし、さらに伸ばしやすい環境かを踏まえて求人をご提案します。

サステナビリティ推進責任者の転職では、経験値の活かし方と、企業がサステナビリティに託したいことの接点を見極めることが重要です。パソナキャリアでは、企業側の採用背景や組織環境と、これまでの経験値・今後目指したいキャリアを照らし合わせながら、納得して選べる転職先をご提案します。

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サステナビリティ推進責任者の転職でよくある質問

サステナビリティ推進責任者とは、どのような役割ですか？

サステナビリティ推進責任者は、環境や社会に関する課題への取り組みを、企業の方針と実行の両面から束ねることが多い職種です。マテリアリティの特定、GHG排出量の算定と削減、サステナビリティ情報の開示、サプライチェーンの人権対応、資源循環など、担当範囲は企業によって幅があります。ESG推進責任者、サステナビリティ推進部長、CSO（最高サステナビリティ責任者）など呼称もさまざまで、報告の取りまとめが中心の場合もあれば、経営計画や事業の意思決定に踏み込む場合もあるため、肩書だけでなく役割の中身を確認することが大切です。

環境管理やCSRの経験から、サステナビリティ推進責任者を目指すことはできますか？

目指せる可能性があります。環境マネジメントシステムの運用、法規制への対応、社会貢献活動の企画などの経験は、推進の土台になります。一方で、企業によっては、排出量の数値管理に加え、投資家や取引先への説明まで求められる場合があります。これまでの取り組みを社外に説明できる形に整理してきた場面があれば、あわせて言語化しておくと接続しやすくなります。

サステナビリティ推進責任者、CSO、経営企画内のサステナビリティ担当は何が違いますか？

呼称の違いよりも、その機能をどこに置いているかで役割が分かれる傾向があります。専任の推進組織が置かれている場合は、算定、開示、施策の推進など実務の統括が中心になりやすいです。サステナビリティ領域のCSO（Chief Sustainability Officer）を置く場合は、経営の一員として方針と目標に責任を持つ立場になることが多くなります。経営企画の中に推進チームを置き、そのトップが推進責任者を兼ねる形も広く見られ、この場合は経営計画づくりと一体で進める役割になりやすいでしょう。肩書は参考情報にとどめ、レポートライン、参加する会議体、任される範囲まで見ておくと判断しやすくなります。

GHG排出量の算定（Scope1〜3）の経験は、どのように評価されますか？

企業が注目する経験の一つです。ただし、算定した年数や範囲だけでなく、データをどこから集め、精度をどう上げ、算定結果を誰の判断に使ってもらったのかで見られ方は変わります。算定は基準に沿ってデータを積み上げる力が問われ、削減は設備投資や調達の交渉を動かす力が問われるため、求められるものは同じではありません。拠点や取引先を巻き込んでデータの流れをつくった経験と、算定結果をもとに削減の優先順位を提案した経験を分けて示せると、どちらの役割にも接続しやすくなります。

開示や報告が中心の経験から、削減の実行や事業側の役割へ移ることはできますか？

可能性はあります。前提として、開示は基準の解釈や経営層との合意形成を伴う専門性の高い業務であり、その経験自体が評価される場面も多くあります。そのうえで実行側に移る場合は、コストや品質の制約がある中で施策を選び、生産や調達を動かすことが求められます。開示の要求から逆算して社内の課題を特定し、改善につなげた経験として伝えられると、実行を任せる判断につながりやすくなります。

コンサルティングファームや認証機関の出身と、事業会社の出身では見られ方が変わりますか？

変わることがあります。支援側の出身では、複数企業の事例や制度の知識、フレームワークを組み立てる力が評価されやすい傾向があります。事業会社の出身では、自社の制約の中で部門を動かし、施策を定着させてきた経験が見られやすいです。どちらの経験にも活かし方があり、企業がいま外部の知見を必要としているのか、社内を動かす力を必要としているのかによって、伝え方の重心が変わります。

製造業以外での経験でも、サステナビリティ推進責任者として評価されますか？

評価される場面があります。業種によって重要になる論点は異なり、金融では投融資先を含む排出量、小売や消費財では調達先や商品に関わる環境負荷など、事業の特性に応じた対応が求められることがあります。業種が変わる転職では、扱ってきた論点の違いを踏まえたうえで、データを整える力、社内外を巻き込む力をどう示せるかが鍵になります。

海外の規制動向への理解や英語での対応経験がないと、不利になりますか？

必ずしも不利になるわけではありません。欧州の規制や海外の取引先対応が求められる企業もありますが、国内の開示制度への対応や、国内拠点の削減を担う人材を求める企業も多くあります。海外対応の経験が浅い場合でも、制度を読み解いて社内の対応に落とし込んできた経験があれば、企業側の期待と照らし合わせて見ていくことができます。

専任ではなく、他業務と兼務でサステナビリティを担当してきた場合は不足がありますか？

兼務での担当も、経験として整理できます。推進の体制は企業によって大きく異なり、少人数や兼務で運営されている組織もあります。限られた時間と人員の中で何を優先し、どの部門を巻き込み、どこまで前に進めたのかを具体的に示せると、体制が整っていない環境を任せられる経験として伝わりやすくなります。

大手企業と、成長企業や中堅企業では、推進責任者の役割はどう違いますか？

違いが出ることはありますが、規模よりも推進機能をいつ設けたかによる差のほうが大きい場合があります。枠組みが整っている企業では、既存の仕組みを高度化し、多数の部門や拠点と調整しながら進める役割になりやすいです。部門を新設した段階の企業では、大手であっても算定の体制づくりや方針の策定を一から手がける場面が多くなることがあります。規模だけで判断せず、何を任され、どこまでの権限と予算を使えるのかを確認しておくと、入社後の姿を描きやすくなります。

年収アップと、経営に近い役割を担うキャリアは両立できますか？

両立できるケースもありますが、常に同時に実現しやすいとは限りません。管掌範囲が広がるほど報酬に反映されやすいこともあります。一方で、肩書が上がっても、関われる意思決定の範囲は企業によって異なります。年収、裁量、経営との距離、任される範囲のうち、何を優先し、何を許容できるのかを見極めておくことが判断の助けになります。

転職すべきか、現職でもう少し経験を積むべきか迷っています。

迷っている段階でもご相談いただけます。現職で削減の実行、事業や製品への展開、経営計画への接続などへ広げられる余地があるなら、今の環境でもう少し経験を積む選択肢もあります。一方で、役割が報告やデータの取りまとめから広がりにくい、実行に使える権限や予算が得にくい場合は、環境を変えることで次の経験値を得やすくなることもあります。