組織開発とは？人材開発との違いを知って人事のキャリアに活かそう

組織開発（Organization Development：OD）とは、1950年代後半にアメリカで生まれた組織改革のアプローチです。欧米諸国で発展を遂げた組織開発は、現在ではアジア諸国にも広がり、人材育成に取り組む企業を中心に取り入れられています。

組織開発の目的は、人との関係性の変化・相互作用を促すことで、組織そのものをより良い方向へと変化させることを目的としています。例えば、以下のような効果が期待できるでしょう。

• 組織のパフォーマンスの向上
• 従業員の主体性を高める
• 環境への変化に柔軟に対応する力を身に付ける

企業は社会の変化や市場の変化に適応しながら、自社の事業の目的を果たすために成長し続けなくてはなりません。そのためには企業の財産である人材や組織力の向上が必要不可欠です。従業員のモチベーションを高め、「ここで力を尽くしたい」という思考を育てること、業務上の課題に真摯に向き合い、課題解決・生産性向上に向かって尽力する組織力を育てます。そのために、組織開発は有効な手段といえるでしょう。

1950年代に後半にアメリカで生まれた組織開発が、なぜ今の日本で注目されているのでしょうか。日本企業の抱える課題や時代の変化をもとに日本で組織開発が注目されている背景や組織開発の重要性について解説します。

組織開発が日本で注目されるようになった背景

組織開発が、昨今の日本で注目されるようになった背景には、現代の日本企業の抱える課題があります。
例えば、「管理職の不足（人材採用・強化）」「新人・若手従業員の育成」「女性従業員の支援（昇進・管理職ポジションへの就任など）」「グローバル化に対応できる人材の育成」などが日本企業の課題として挙げられるでしょう。

それらを素早く解決しようとするなら、人材採用が最も良い選択に思えます。しかし、多くの人事担当者がご存知のように、企業活動にマッチする人材だけが入社の門を叩いてくれるわけではありませんし、採用活動にかかる時間や手間、費用は決してささやかではありませんよね。
採用活動と並行して、今いる人材の育成に力を注ぐことも重要です。

とはいえ、人材育成によって「個」の能力だけを高めるのはあまり得策とは言い切れません。課題解決策を個人の能力に依存しすぎてしまうのではなく、組織力を強める組織開発こそが、これからも長く続く企業の成長に持続可能な一手を加えられるのです。

組織開発の重要性

組織開発は、

• 組織の効果性
• 組織の健全性
• 組織の自己革新力

を高めることができるため重要な役割を果たしています。終身雇用や年功序列といった時代は終わり、現代は成果主義や個業化、従業員の多様化が一般的になりつつあります。

組織における凝り固まった企業の考え方を根本から変える必要があるのです。組織開発によって、個人の潜在能力や目標達成力などが組織の中でより発揮できるような組織の効果性とやりがい、充実感が得られる組織の健全性が求められています。

また、上から降りてくる1つの命令形態だけに重きを置いたり、ただ有能な個人が集まったりしただけでは組織として機能しないでしょう。組織の自己革新力といった、組織そのものが自ら課題を見つけ、それに対して適切な解決方法を学び、外部の支援がなくても改革に取り組む力が必要です。

これらの組織の効果性・組織の健全性・組織の自己革新力を高めることを目的とした組織開発は需要性が増しているのです。

組織開発と人材開発は、似ているようで異なります。こちらでは、組織開発と人材開発の違いについてご紹介します。

組織開発と人材開発の考え方の違い

組織開発と人材開発は、課題の原因の考え方に違いがあります。
組織開発は課題の原因が「人間関係や組織における相互作用」にあると考えます。人材開発は課題の原因が「従業員（個人）」にあると考えます。

アプローチする対象の違い

組織開発と人材開発では、アプローチする対象が異なります。
組織開発は上司や同僚、部下との人間関係や組織における相互作用にアプローチをします。人材開発は「従業員（個人）」そのものの知識・スキル・経験や考え方アプローチをします。原因がどこにあるかという考え方が異なるため、アプロ―チをする対象も異なってくるのです。

アプローチ方法の違い

組織開発では「人間関係や組織における相互作用」に原因があると考えるため、上司や同僚、部下との関係性を良い方向へ導くようなアプローチを行います。また組織の中や組織間の関係性にも働きかけを行う場合もあります。

人材開発では「従業員（個人）」に原因があると考えるため、個人に対して課題解決のためのアプローチを行います。個人のスキルや考え方を改善・向上するような研修や面談を実施することが多いでしょう。

組織開発と人材開発の違いの具体例

例えば、従業員の生産性低下という問題があった場合、組織開発では該当する従業員の人間関係や組織との関係性に着目して問題解決に取り組みます。「人間関係が原因で生産性が下がっているのではないか」「組織内の立ち位置や環境が悪影響を与えているのではないか」など、個人の問題ではなく、周囲の関係性も含めた広い視野で原因を見つけるのです。
組織開発の重要性の部分で述べた「組織の効果性・組織の健全性・組織の自己革新力」を高めるために、ワークショップやチームミーティングを行うことが解決策の一つでしょう。

それに対して、人材開発では従業員への研修や面談を実施することで解決を図ろうとします「仕事に対して能力が不足しているのではないか」「精神的なストレスを抱えているのではないか」など、原因を個人に特定して解決を図ります。
能力向上に向けた研修を行ったり、1on1の面談を実施したりすることが多いでしょう。

組織開発は、適切なプロセスで実践しなくては効果が発揮できません。こちらでは、組織開発の6つのアプローチの流れについて解説します。

1．組織のあるべき姿・組織開発の目的を明確にする

組織開発は、より良い組織を構築するための手段です。「どのような組織であることが理想なのか」「組織開発の目的」を明確にする必要があります。
組織開発に取り組んで満足するのではなく、振り返った際に掲げた理想に近づいているか検証できるように、具体的な目標を設定しましょう。

2．現状の課題・理想とのギャップを把握する

組織のあるべき姿、目指すべき目標を定めたら、それと比較したときに現状の課題を把握しましょう。理想と現実のギャップが大きいほど、目標達成に向けてしっかりとした計画立てが必要です。
従業員に話を聞いたり、アンケートなどを実施したりして現状の課題を事実ベースで正確に洗い出します。

3．組織メンバーと解決策を考案する

解決すべき課題を洗い出すことができれば、組織のメンバーを巻き込んで解決策を考案しましょう。組織開発の主体は、その組織に属するメンバーたちです。そのため、組織に属するメンバーが当事者意識をもって組織開発をどのように取り組むか考えることで、実行の際も納得感があるでしょう。

4．施策を実行する

何をして組織開発を行うか施策があがったら、実行します。いきなり大きな課題に踏み込むことはハードルが高く、失敗のリスクも大きいです。長期的な視点を持ち、まずは小規模な施策からはじめてみましょう。
例えば、チーム全体の課題ではなくいちチームに着目し、そこで結果を出せたら規模を大きくするという流れを汲むのも有効な進め方です。

5．効果検証をする

組織開発の具体的な施策を実行したら、効果検証を行うことが重要です。何が良くて何がダメだったのかを客観的に振り返り、良かった点と改善すべき点を元に、次の施策に生かしましょう。
なお、メンバー間で成功のポイントと失敗の原因を共有することが大切です。良い結果も悪い結果も共有することで共通認識が生まれ、モチベーションを保ちながら仕事を行えます。

6．成功した施策をナレッジ化して仕組みを整える

成功した施策は、ナレッジ化して仕組みを整えましょう。組織開発は組織の自己革新力を目的としており、組織そのものが自ら課題を見つけ、それに対して適切な解決方法を学び、外部の支援がなくても改革に取り組む力を高めることが重要です。
課題が発生するたびに1~5のステップを踏むのではなく、成功した施策はナレッジ化して、課題に対して自発的に改革が行えるよう仕組みを構築しましょう。

こちらでは、組織開発の具体的な手法についてご紹介します。

コーチング

近年、注目されているフレームワークの1つが「コーチング」です。「本人の中に課題解決策がある」という視点から、答えを与えるのではなく、あくまでも気付きを与えることが重要です。
相手を観察して話を聞くことで誘導しながら気付きをもたらしたり、考えや行動の選択肢を広げたりと、無意識の意識改革を行います。

フューチャーサーチ

フューチャーサーチは、大規模な対話を行うことで課題解決策を見出す組織開発の手法です。ある特定のテーマや問題を取り扱い、参加者全体で議論を行います。

• 3日間、ミーティングを行う
• 参加者を一同に集める
• 主催する側からの指名で、関係者が参加者として招待される
• 全員参加によって意思決定を行う
• 参加者が納得できる価値を見出す

関係者というのは、従業員だけではありません。顧客や協力会社など問題に関わる利害関係者が参加し、利害の不一致や対立を超えて、合意形成をはかります。

AI（アプリシエイティブ・インクワイアリー）

AI（アプリシエイティブ・インクワイアリー）は「Appreciative（価値を認める・価値や真価がわかる）」と「Inquiry（探求・質問）」を意味していて、課題ではなく強みを高めるアプローチ手法です。

何かしらの課題があるとき、一般的には問題を追求したり、目指すべき理想とのギャップを埋めようとしたりします。しかし、AIでは組織や個人の価値（強みや可能性）に目を向け、ポジティブな探求や質問を行うことで価値を認めていきます。
肯定的なプロセスを重視することから「ポジティブアプローチ」とも呼ばれています。

ワールドカフェ

ワールドカフェとは、カフェのようなリラックスした空間で気軽に話すミーティング手法です。

• 遠慮なく意見をいってほしい
• 柔軟性を持って意見やアイデアを出してほしい
• 上下関係に緊張せず、素直に議論を交わしたい
• ギスギスした雰囲気で会議をしたくない

ワールドカフェは、上記の課題解決に向いているフレームワークといえるでしょう。
議論中、メンバーの入れ替えや少人数での対話をするのも良いとされているため、堅苦しい会議とは異なり気軽に発言することができるでしょう。テーマや課題に着目するだけでなく、相手の考え方や人柄など相互理解を深める効果もあります。

アクション・リサーチ

アクション・リサーチとは、「人間関係や組織における相互作用」についてヒアリング・可視化・分析し、解決のために行動を起こす組織開発の手法です。
組織開発では人と人との関係性や相互作用にアプローチしますが、これらは目には見えないものです。可視化することで課題を明確にすることができ、分析～アクションまで連続して変革のプロセスを踏みます。
組織環境をより良くするために行われる小規模なリサーチで、組織開発ではよく使われる基本的なフレームワークです。

経営層と現場の架け橋である人事は、組織開発の先導者となります。組織開発は、テコ入れされる組織のメンバーが主体となって行うといいましたが、人事のサポートなくして成功は難しいでしょう。

部署の垣根を超えて情報を収集したり、従業員の意識調査を行ったりして、組織のキーマンとなる管理者と情報を共有しながら組織開発を進める必要があります。また、組織開発の成功事例をナレッジ化し、社内で共有することで組織開発の重要性をほかの部署へ喚起することも人事の重要な役割です。

人材開発ではなく組織開発を行えば、組織そのものが自ら課題を見つけ、それに対して適切な解決方法を学び、外部の支援がなくても改革に取り組む力を高めることができます。そのような経験やスキルは人事としての市場価値を高めるものとなるでしょう。

組織開発とは、課題の原因は個人ではなく、人間関係や組織における相互作用にあるとして、アプローチを行います。
個人の潜在能力や目標達成力などが組織の中でより発揮できるような組織の効果性とやりがい、充実感が得られる組織の健全性を高めることを目的としています。組織の自己革新力といった、組織そのものが自ら課題を見つけ、それに対して適切な解決方法を学び、外部の支援がなくても改革に取り組む力も高まるでしょう。

組織の中の従業員が当事者意識を持って組織開発を進めることが必要ですが、人事のサポートもなくてはなりません。視野を広く持ち、人事を超えた経験もできるので、人事として市場価値を高めたり、HRなどの戦略的人事へのステップアップにもなったりするでしょう。

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